2026年，OpenAI與Anthropic相繼成立企業(yè)AI服務(wù)公司，標(biāo)志著AI從“個人提效”正式進(jìn)軍復(fù)雜組織場景。而在國內(nèi)，“AI賦能千行百業(yè)”連續(xù)兩年成為全國兩會熱詞，政策持續(xù)加碼。與熱度形成反差的是，大量企業(yè)仍困在“工具熱、業(yè)務(wù)冷”的循環(huán)里。

“過去三年我們做了很多工具，但只要還是人在用，就很難解決根本問題——人會選擇性輸入、主觀判斷、拖延反饋，視差永遠(yuǎn)打破不了?！眲?chuàng)維集團(tuán)CTO、酷開科技CEO王志國在接受中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)記者專訪時，這樣解剖行業(yè)共性困境。這位曾在德國學(xué)習(xí)工作近九年、從技術(shù)專家轉(zhuǎn)型管理者的企業(yè)家，正試圖用一套“硅基管理”方案，回應(yīng)AI在B端落地的深層難題。

從“參數(shù)競賽”到“場景冷”：B端落地的真實落差

全球AI產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷從“技術(shù)崇拜”到“場景務(wù)實”的集體轉(zhuǎn)身。2026年，基礎(chǔ)模型數(shù)量持續(xù)收斂，“百模大戰(zhàn)”硝煙散去，在真實場景中的應(yīng)用效果成為關(guān)注重點。OpenAI與Anthropic此次成立合資公司，正是這一轉(zhuǎn)向的標(biāo)志——它們不再滿足于做“被調(diào)用的模型”，而是要直接介入企業(yè)的流程重構(gòu)。

但硬幣的另一面是，AI穿透B端核心流程的難度遠(yuǎn)超想象。行業(yè)觀察者指出，當(dāng)前AI在B端的落地多停留在簡歷篩選、智能客服、海報設(shè)計等外圍環(huán)節(jié)，難以像ERP那樣穿透生產(chǎn)、制造、銷售的核心流程。全國政協(xié)委員郭御風(fēng)在今年兩會期間帶來一組數(shù)據(jù)：當(dāng)前我國不少智算中心算力利用率不足30%，技術(shù)應(yīng)用仍停留在“點狀創(chuàng)新”，難以形成規(guī)?；虡I(yè)價值。

王志國對此有切膚之痛。他帶領(lǐng)酷開科技自2024年研發(fā)AIOS系統(tǒng)，2025年推向企業(yè)端時發(fā)現(xiàn)，大模型雖強，卻對復(fù)雜場景“理解不了”?！捌胶庥嫹挚ā?shù)據(jù)平臺、即時通信，我們試了個遍。但只要判斷權(quán)還在人手里，‘他說他對、我說我合理’的僵局就破不了?！?/p>

“碳基瓶頸”：技術(shù)迭代撞上組織慣性

王志國在采訪中的一個提法，擊中行業(yè)痛點——“碳基瓶頸”。所謂“碳基”，即基于人腦和人際關(guān)系的傳統(tǒng)管理模式。其困境在于兩層：一是個人的思維慣性，“站起來發(fā)現(xiàn)別人沒站，干脆又坐下去”；二是組織的協(xié)同視差，“人越多，認(rèn)知差、信息差、執(zhí)行差越嚴(yán)重”。

“中國5000年管理史，所有問題最后千篇一律，都是人的問題。”王志國以自己為例，“我以前做技術(shù)，但想法難以落地，被迫做管理，是因為掌握不了管理權(quán)，技術(shù)想法落不了地。”

這正是“工具熱、業(yè)務(wù)冷”的底層邏輯：技術(shù)可以迭代，但人性難以迭代。傳統(tǒng)管理工具試圖彌合裂縫，但只要工具仍由人使用，就會面臨選擇性輸入、主觀判斷、反饋拖延等根本障礙?！?/p>

即便讓他看見問題了，過一段時間問他為何還沒解決，他會找出各種障礙。再問為何不反饋？他說反饋給你也沒用。這個結(jié)怎么破？”王志國反問。

“硅基管理”：咨詢+系統(tǒng)的商業(yè)閉環(huán)

如何破局？王志國選擇了“原生重構(gòu)”——將AI提升為企業(yè)管理的底層邏輯。

這一路徑的關(guān)鍵一環(huán)，是AI咨詢。

這與海外巨頭的最新動向形成呼應(yīng)。2026年，OpenAI與Anthropic相繼成立企業(yè)AI服務(wù)公司，將工程師派駐客戶現(xiàn)場重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。但王志國指出，酷開的咨詢必須與其自研的AIOS系統(tǒng)深度咬合——“沒有系統(tǒng)支撐，你根本不知道怎么去梳理”。

酷開為何自己做咨詢？“當(dāng)AI大模型用于復(fù)雜場景時，必須有咨詢這個動作，才能把現(xiàn)實世界的場景描述為AI的應(yīng)用場景。"企業(yè)業(yè)態(tài)各異、人員復(fù)雜，AI無法直接理解這些“碳基”現(xiàn)實，必須由人幫助企業(yè)把戰(zhàn)略、崗位、流程轉(zhuǎn)化為AI可理解的結(jié)構(gòu)化組件。

這一設(shè)計形成了商業(yè)閉環(huán)：咨詢負(fù)責(zé)“翻譯”，系統(tǒng)負(fù)責(zé)“運行”，智能體協(xié)同負(fù)責(zé)“驗證”。為驗證跨行業(yè)復(fù)現(xiàn)能力，酷開在自身打磨后，選擇了一家完全跨行業(yè)的快消品零售企業(yè)。“項目100天驗收時，創(chuàng)始人給了100分，”王志國說，“他們用100天走完了我三年的路，而且走得比酷開還好。"

而那家快消品企業(yè)創(chuàng)始人的一句反饋，或許更說明轉(zhuǎn)型的實質(zhì)：“從未看過每個崗位員工都在思考自己做的事是否正確。"

權(quán)屬與倫理：被延遲的一年半

比技術(shù)落地更棘手的，是AI重構(gòu)組織時引發(fā)的倫理與權(quán)屬爭議。近期，“員工離職后，其訓(xùn)練的個人AI智能體被公司繼續(xù)使用”的現(xiàn)象引發(fā)輿論熱議。

王志國在設(shè)計系統(tǒng)時刻意做了權(quán)屬分層：個人智能體的核心能力歸屬于員工，企業(yè)可在授權(quán)范圍內(nèi)使用結(jié)果；任務(wù)智能體隨任務(wù)生滅，過程中個人能力回歸個人、企業(yè)核心資產(chǎn)歸屬企業(yè)。

這一設(shè)計直指當(dāng)下熱議的“人離職了，魂留在公司”現(xiàn)象。王志國尖銳地指出：若企業(yè)無限制復(fù)制員工能力，“這個員工就徹底沒事干了”。他甚至因倫理考量延遲了一年半才推出系統(tǒng)——2024年向北大匯豐商學(xué)院教授展示時，他曾直言“最大的價值是優(yōu)化掉人”，被當(dāng)場提醒“優(yōu)化人不是該干的事，要讓他們既能干活，又能賺錢”。

“員工畢竟是弱勢方，AI全程留痕，未來可追溯崗位能力來源，保障每個人的知識產(chǎn)權(quán)?！彼垂允。骸拔掖蛟煲粋€自己的個人智能體，最好是我做1%，他做99%。但如果真把99%都弄出來，我不也失業(yè)了嗎？所以我們做這事的人，都要為自己留條后路?！?/p>

“賦能千行百業(yè)”：從政策熱詞到第一性原理

今年全國兩會，“AI賦能千行百業(yè)”繼續(xù)成為高頻詞。國務(wù)院明確提出要“推動人工智能全鏈條突破、全場景落地”。政策推動為行業(yè)注入強心劑，但一線實踐者更關(guān)心的是：如何讓AI真正穿透產(chǎn)業(yè)肌理？

王志國提供了兩層解讀：一是個體突破，打破個人慣性；二是組織突破，通過新的戰(zhàn)略分解與協(xié)同機制，讓企業(yè)“做正確的事”并“把事做到極致”。他提及服務(wù)快消品企業(yè)時的細(xì)節(jié)：項目結(jié)束后，對方創(chuàng)始人感慨“從未看過每個崗位員工都在思考自己做的事是否正確”——這種回歸價值本源的狀態(tài)，恰恰是長期發(fā)展后被慣性遮蔽的東西。

“做到極致”則意味著超越競爭視角，“用第一性原理升維思考、降維實現(xiàn)，走直線距離”。采訪中，王志國還透露了下一步布局：除了已發(fā)布的HappyLife（家庭）和HappyWork（企業(yè)），團(tuán)隊正在研發(fā)AI零碳能源管理系統(tǒng)（HappyLink），希望在三年內(nèi)將更多產(chǎn)業(yè)資源接入這一平臺。

【記者觀察】

王志國的實踐，揭示了中國AI應(yīng)用的一條獨特路徑，更擅長從場景痛點出發(fā)，向上重構(gòu)管理范式。這種“場景智能”直擊中國經(jīng)濟(jì)龐大的主體——傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型焦慮。

從“碳基”到“硅基”，從“人指揮人”到“人與AI共生”，這場變革的深層意義，在于為中國企業(yè)的組織進(jìn)化提供了一種非線性的躍遷可能。當(dāng)?shù)聡艘試?yán)謹(jǐn)定義工業(yè)時代，美國人以創(chuàng)新引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)時代，中國人能否以“場景智能”開辟一條兼具效率與人文的管理新路徑？答案或許就藏在那些正在用100天走完三年路的實踐之中。

正如王志國所言：“我們有幸在有生之年見證大模型的出現(xiàn)。它打破慣性、打破視差，解決協(xié)同問題，推動創(chuàng)新落地——這是中國企業(yè)前所未有的重大發(fā)展機會?！?span style="text-indent: 0em;">（中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 記者 宋雅靜）